Ответы на билеты по менеджменту

1.Понятие и виды управления. Объект и субъект управления.

Под управлением понимают процесс воздействия на любую систему, обеспечивающий поддержание ее в соответствующей форме или перевод в новое состояние в соответствии с присущими данной системе законами и целями. Существует большое число видов управления:

Государственное и общественное Управление в неживой природе

Управление социально-экономическими системами или организациями.

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами – это взаимоотношения людей. Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления – орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие. Между субъектом и объектом управления существует прямая связь в виде управляющих команд на проведение каких-либо действий и обратная связь виде информации о результатах этих действий. Сравнение фактических  результатов действий в объекте управления с целевыми командами позволяет судить об эффективности действий по управлению.

2.Понятие менеджмента. Цели и задачи менеджмента.

2 половина 20в деятельность по управлению деловой организацией стали называть англ словом – менеджмент. Менеджмент – управление социально-экономическими процессами, осуществл-ми на предприятии, организациях в рыночных условиях. Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для которых создана организация и существует управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т.е. согласованного и эффективного функционирования всех внутренних и внешних элементов организации.

Под целью в управлении обычно понимают желаемый результат деятельности, который следует достичь. Целью менеджмента, как науки, является разработка теории управления, научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надежное, эффективное функционирование систем управления. В то же время целью менеджмента, как практики эффективного управления, является достижение высокой прибыльности, конкурентоспособности организации или иных целей  путем рациональной организации производственного или торгового процесса и развития материально-технической базы организации. Цели могут классифицироваться: 1.по уровню: народнохоз-е, отраслевые, территориальные, организационные; 2.по сроку действия: перспективные, текущие; 3.по охвату проблемы и масштабу действия: стратегические, тактические.

Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива (индивидуума) путем выпуска конкурентоспособного товара. Конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы. Следовательно, важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов. При этом к задачам менеджмента также относятся:

Переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

Стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответст-х условий труда и системы его оплаты;

Определение необходимых ресурсов и источников из обеспечения;

Разработка стратегии развития организации и реализация;

Определение конкретных целей развития организации;

Постоянный  поиск и освоение новых рынков;

Выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

Осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов и развития производства и коммерции.

3.Сущность менеджмента и основные этапы развития.

В менеджменте, как в системе выделяют 3 его осн грани:- воздействие субъекта управления на объект;-воздействие на объект с четко поставленной целью(механизм достижения цели)-руководство таким специфическим объектом управления, как люди.

В менеджменте, как в процессе:-менеджмент-выполнение специфических видов деятельности, называемых управленч. Функциями(планирование, организация, мотивация, координация, контроль)-менеджмент-процесс переработки и выработки информации и процесс коммуникаций,  соединяющий во едино все составляющие системы управления.-менеджмент-процесс принятия и реализации управленческих решений.

этапы развития менеджмента:

1.Древний период (начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в.) Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов - их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

2. индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.

Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж разработал проект "аналитической машины" - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.

3. период систематизации (1856-1960).  В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников - обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке.

4.информационный период (1960 г. по настоящее время). Появление управленческой школы управления - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров. Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

4.школы управления

1 Научная школа управления (1885-1920 гг.). Школа связана с именем Фредерика Уинслоу, Тейлора. Представители этой школы обосновали необходимость подбора конкретных работников для выполнения определенной работы (расстановки кадров), обосновали необходимость обучения работников, их подготовку и переподготовку как внутри предприятия, так и в сторонних организациях, рационализации труда и ее мотивации.
В рамках данной школы были разработаны 12 основных принципов управления, которые не потеряли своего значения до сих пор: отчетливо поставленные цели - это исходный пункт управления; здравый смысл, предполагающий признание сделанных ошибок и поиск их причин; компетентная консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на основе их рекомендаций; дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением, своевременным поощрением; справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов; нормализация условий труда; нормирование операций; письменные стандартные инструкции; вознаграждение за производительность.
2. Классическая, или административная, школа (1920-1950 гг.). Это направление связано с именем Анри Файоля (отца менеджмента). Специалисты этого направления исследовали эффективность работы всей организации. Представители данной школы свели всю работу предприятия к следующим основным видам деятельности: технической; коммерческой; финансовой; защитной; бухгалтерской; администрированию.
Итогом многих работ и проведенных исследований Файоля является создание принципов управления всей организацией: первоначальная функция - разделение труда; полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы, а ответственность это ее составляющая противоположность; дисциплина как взаимное уважение достигнутым соглашением; единоначалие; единство направления, т. е. каждая группа действует в рамках определенных целей; подчиненность личных интересов общим; скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на управленческой пирамиде; порядок; справедливость как сочетание доброты и правосудия; стабильность рабочего места.
3. Школа человеческих отношений (1930-1950). Возникновение доктрины "человеческих отношений" обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, что известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений. "Школа человеческих отношений" стала реализацией новой попытки менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную "социальную систему". Это незаурядное достижение управленческой мысли. Представители школы "человеческих отношений" рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав "благосклонности людей".

4.Школа поведенческих наук (бихевиористская школа) Параллельное развитие психологии и социологии, а позже — соционики и усовершенствования методов исследований этих наук значительно усовершенствовали изучение поведения человека на рабочем месте, которое обусловило в 50-ые годы отход от школы человеческих отношений и создание нового направления, которое достало название школы поведенческих наук (бихевиористской школы).
Представителями этой школы является К.Арджирис, Р.Лайнкерт, Д.Мак-Грегор, Ф.Герцберг, Честер Бернард. Представители поведенческой школы пытались оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей для самого выявления в процессе труда. Как и предыдущие школы, сторонники школы поведенческих наук считали, что они нашли наиболее эффективный путь решения проблем успешного управления "от эффективности работника - к эффективности организации".

5.Количественная школа управления Основным заданием количественной школы в менеджменте является обеспечение руководителей информационной базой, необходимой для принятия решений. Представители инженерных наук, статистики, математики, сделали весомый вклад в развитие количественной школы. Существенно влияет на внедрение рекомендаций данной школы и процесс компьютеризации. Большинство методов и средств количественной школы имеют такие характеристики: главное внимание сосредоточивается на принятии решения; основной конечный результат анализа должен воплощаться в виде управляющего влияния; процесс принятия решения является главной составной частью повседневной деятельности руководителей; использования формализированных математических моделей, которые позволяют сформировать возможные варианты решения проблемы.

Наиболее известными представителями этой школы является Д. Марч, Г. Смои, Г. Акофф, Д. Вудворд, Д. Томпсон, Н. Лоуре.

5.Менеджмент в России и за рубежом

Особенности российского менеджмента определяются:

чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;

комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;

культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.

Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.

Опят менеджмента в японии. Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества.

Опыт менеджмента в США. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

Опыт менеджмента в Германии. Главные цели менеджмента в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся: обеспечить ведущее место своих компаний на рынке; постоянно развивать производство за счет инвестиций; активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;

решать экологические проблемы; осуществлять подготовку и обучение кадров. Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе. В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации.

6.цели и задачи управления и их разновидности. Дерево целей. Миссия, цели, их сходство и отличие.

Цель управления — желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы (объекта управления) . Процесс управления направлен на достижение этого состояния. Исходя из такого понимания Ц.у. можно сформулировать след. предъявляемые к ней требования: определенность, ясность, значимость и достижимость; научная обоснованность и комплексность выражения требований объективных законов развития; соответствие цели более высокого порядка. Цель играет разл. роль в процессе управления. В зависимости от ее значения можно выделить неск. типов процесса управления.
1. Система и процесс управления ориентированы гл.обр. на процесс производства. При таком управлении его гл. отправным моментом нередко является ситуация. Если в процессе управления цели не придается большое значение и ее статус невысок, то имеет место ситуацион. управление. Иногда его называют управлением по отклонениям.
2. Система и процесс управления основаны на тщат. разработке конкретных заданий, распределяемых по звеньям системы управления с указанием последовательности их выполнения. Совокупность таких заданий, ведущих к реализации поставл. целей, называется программой, а само управление — программным.
3. В процессе управления цель играет ведущую роль и определяет характер всех управленч. действий — это целевое управление.
На практике все типы процессов управления встречаются в сочетании с преобладанием одного из них. В наст, время большое значение имеет сочетание программного и целевого (программно-целевого) управления. 

К основным задачам управления можно отнести:

• управление персоналом (коллективом, кадрами);

• управление качеством продукции;

• управление инновациями (нововведениями в организации);

• стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ог­раниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стра­тегий);

• управление финансовыми ресурсами;

• управление материальными ресурсами и запасами;

• управление информационными ресурсами;

• управление временными ресурсами (сетевое планирование);

• управление производительностью труда;

• антикризисное управление предприятием;

• управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена—качество»);

• управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процес­сов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разра­батывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);

• управление по результатам (цикличный процесс поста­новка результатов (целей) — процесс ситуационного управ­ления — контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напорис­тость мене

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.(1уровень – главная(корневая) цель; 2уровень – подцель(цели уровня1) – средства по отношению к главной цели; 3 уровень – цели уровня 2 или задачи управления, которые необходимо решить для достижения целей уровня 1; 4 уровень – данные показатели необходимые для решения задач.

Миссия - это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Сходство :Миссия - то, для чего вообще изначально создавалась компания, а цели - это то, что нужно для выполнения миссии. миссия предполагает ответственность над какой то сферой, а цели - для выполнения и развития. Отличие: Цель – это конкретный результат вашей деятельности, который вы получаете для себя. Миссия – это общий результат вашей деятельности, который получают другие люди.

7.функции менеджмента

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

планирование; организация; мотивация; контроль; координация.

Планирование – функция, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать. Планирование вкл анализ ситуации, факторов внешней и внутренней среды, установление целей и задач, разработку стратегий, программ и планов для достижения целей, оценку альтернативных вариантов плана, опред-е необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам, опр-е ответственных за выполнение и реализацию планов.

Организация – ее задачи: делигирование полномочий подчиненным (от верхних уровней к нижним); формирование орг структуры; создание условий для формирования орг культуры; организация выполнения принятых решений; текущая организация производственного, торгового и др процессов; преобразование (реогранизация) предприятия.

Мотивация – функция, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения пост-х целей. Методы управленческой мотивации можно разделить :  методы экономической мотивации (з\п, льготы, премии, проценты); методы социальной мотивации (признание, благодарность, осхищение); методы псих-й мотивации (ощущение собственной значимости, личное и публичное признание, похвала или критика), методы властной мотивации (повышение в должности, представление доп полномочий).

Контроль -  уст. степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления реально достигнутых результатов и целей запланировано, выявляет отклонения и их причины. Гл инструменты ф-ии контроля- наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Предварительный, текущий, заключительный.

Координация - -функция, призванная обеспечивать согласов-ть и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, непрерывность и бесперебойность процесса управления.

8 планирование как функция управления

Управление - это функция или элемент организованных систем (социальных, биологических, технических и так далее), которая хорошо обеспечивает осуществление режима деятельности, сохранение их структуры, исполнение цели деятельности и программы.

Известно, что управление является процессом взаимосвязанных между собой функций. И главное звено в это цепи - планирование как функция управления. План - не что иное, как официальный документ. В нем отражается прогноз будущего развития организации, обязательно есть не только промежуточные, но и конечные задачи, а также цели, которые стоят перед ней или ее отдельными подразделениями. В плане всегда отражаются механизмы координации всей текущей деятельности, стратегия для самых неожиданных случаев.

Планирование как функция управления - построение плана действий в будущем. При помощи него определяется последовательность и  содержание шагов, которые должны привести к намеченной цели, устанавливаются намеченные конечные результаты. Планирование как функция управления производством имеет свою сущность, которая проявляется в четкой конкретизации целей дальнейшего развития всего предприятия и каждого его подразделения на отдельно установленный период, в грамотном определении задач и возможных средств их достижения, а также установленных сроков и четкой последовательности организации. При помощи планирования выявляются трудовые, материальные и финансовые ресурсы, которые понадобятся, чтобы решить поставленные задачи.

Можно с уверенностью говорить о том, что планирование как функция управления - это стремление по возможности  заблаговременно учесть все внешние и внутренние факторы, которые обеспечивают все благоприятные условия для нормального развития и функционирования предприятий, входящих в конкретную организацию.  

Планирование как функция управления обязательно предусматривает разработку целого комплекса мероприятий, который определяет четкую последовательность достижения поставленных целей.

виды. Первый - от достигнутого уровня. Данный способ не призван нацеливать коллектив фирмы на поиск резервов, при помощи которых можно было бы повысить эффективность производства. То есть, как все есть сейчас, так пусть будет и в следующем году.

Второй вид планирования называется оптимальным. Оно стремится достигнуть более высоких итоговых результатов. Этот способ является более прогрессивным. И третий вид - адаптивное планирование. Оно позволяет более гибко реагировать на различные изменения во внешней среде. То есть их можно учитывать в процессе планирования и эффективнее к ним приспосабливаться.

9. Организация как функция управления

Следующей функцией процесса управления является организация. Ее задачи:

- делегирование полномочий подчиненным (означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению);- формирование организационной структуры;- создание условий для формирования организационной культуры;- организация выполнения принятых решений;- текущая организация производственного, торгового и других процессов;-преобразование (реорганизация) предприятия (реконструкция, перевооружение).

  Противоположное по смыслу в данном случае понятию «организация» есть «дезорганизация», которое означает переход от «порядка» к «беспорядку». Дезорганизация – это тоже организация, но со знаком минус. Она страшна для существующей системы, для нее дезорганизация – болезнь, упадок, угроза. Лишь для реорганизуемой системы дезорганизация полезна.

10. Координация как функция управления

Координация - это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них коррективов.

Следует заметить, что в реальной управленческой практике не выдерживается отраженная в схеме последовательность функций управления, менеджер не ограничивается выполнением в определенное время одной функции.

Наряду с общими, существуют специальные функции управления. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управлению. Их можно подразделить на следующие группы:

- по признаку воздействия на деятельность организации в целом (стратегическое и текущее планирование, организация работы по управлению качеством, учет и отчетность и др.);

- по признаку воздействия на конкретные стадии производственного процесса (управление подготовкой производства, организация основного производства, оперативное управление производством и др.);

- по признаку воздействия на отдельные факторы производства (управление организацией труда, материально-техническое снабжение, капитальное строительство и др.).

11. Контроль как функция управления

Функция процесса управления «Контроль» устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Контроль можно классифицировать:

- по объектам контроля (предметы труда, средства труда, документы, условия труда и др.);

- по исполнителям;                              - по методике проведения;

- по принимаемому решению;           - по степени формализации;

- по типу отношений;                         - по времени контроля;

- по признаку открытости;                - по регулярности контроля;

- по масштабу;                                   - по количеству контролируемых величин

Контроль подразделяется также на текущий и заключительный. Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

12. Мотивация как функция управления

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных – награды. До ХХ века считалось, что мотивация заключается в основном в денежном вознаграждении, однако последующие исследования показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей.

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

- методы экономической мотивации – зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.

- методы социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищении, обожествление, презрение и т.д.;

- методы психологической мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

- методы властной мотивации – повышение в должности, представление дополнительных полномочий и т.д.;

- социально-психологические методы – повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, профессиональная и управленческая этика;

 - методы моральной мотивации – личное или публичное признание, похвала и критика;

Мотивацию можно рассматривать двояко, как:

- создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду;

- процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая активизирует побуждение, направленное на достижение цели и получение вознаграждения.

13. Основные виды управления и особенности различных видов систем управления

Управление можно разделить на два вида:

§  стихийный: воздействие происходит в результате взаимодействия субъектов (синергетическое управление);

Синергетика (теория сложных систем) — научное направление, изучающее законы самоорганизации систем различной природы. Самоорганизацией будем называть системное явление самопроизвольного возникновения и автономной поддержки сложных структур, порядков и согласованного поведения. Новый подход к управлению организациями, о котором пойдет речь в этой статье, ориентирован на распознавание, запуск и поддержку самоорганизующих тенденций.

§  сознательный: планомерное воздействия объекта (иерархическое управление).

Иерархическое управление – это подчинение субъекта объекту. При иерархическом управлении цель функционирования системы задается её надсистемой.

Классификация систем может быть проведена по различным признакам, однако основной является группировка их в трех подсистемах: технической, биологической и социальной.

Техническая подсистема включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен и последствия решений обычно предопределены.

Биологическая подсистема включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например муравейник, человеческий организм и др. Эта подсистема обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее последствия решений в биологических подсистемах часто оказываются непредсказуемыми.

Социальная (общественная) подсистема характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров социальных подсистем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем, и даже одного отдельного человека (самого по себе). Эти подсистемы существенно опережают биологические по разнообразию функционирования. Набор решений в социальной подсистеме характеризуется большим динамизмом, как в количестве, так и в средствах и методах реализации. Это объясняется высоким темпом изменения сознания человека, а также нюансов в его реакциях на одинаковые однотипные ситуации.

14.  Понятия и свойства системы управления. Классификация системы.

Система— множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство.

    Синергичность — максимальный эффект деятельности системы достигается только в случае максимальной эффективности совместного функционирования её элементов для достижения общей цели.

    Эмерджентность — появление у системы свойств, не присущих элементам системы; принципиальная несводимость свойства системы к сумме свойств составляющих её компонентов (неаддитивность).

    Целенаправленность — наличие у системы цели (целей) и приоритет целей системы перед целями её элементов.

    Коммуникативность — существование сложной системы коммуникаций со средой в виде иерархии.

    Адаптивность — стремление к состоянию устойчивого равновесия, которое предполагает адаптацию параметров системы к изменяющимся параметрам внешней среды (однако «неустойчивость» не во всех случаях является дисфункциональной для системы, она может выступать и в качестве условия динамического развития).

    Надёжность — способность системы сохранять свой уровень качества функционирования при установленных условиях за установленный период времени.

    Обособленность — свойство, определяющее наличие границ с окружающей средой.

Классификация: 1) природа элементов: физические и абстрактные, 2) происхождение: естественные и искусственные, 3) в зависимости от типа входящих в них элементов: машинные, человеко – машинные, социальные, 4) в зависимости от степени связи с внешней средой: открытые и закрытые, 5) в зависимости от устойчивости внещней среды: равновесные, слаборавновесные и неравновестные, 6) в зависимости от количества целей: одноцелевые и многоцелевые 7) устойчивые и неустойчивые.

15. Организация как система и структура.

Системы имеют иерархию (ступенчатую) структуру. Вообще говоря, подсистема есть множество элементов, которые чаще вступают в коммуникацию друг с другом, чем с другими частями системы, не входящими в неё. Любое предприятие или организация как социальная система состоит из управляющей и управляемой подсистем. Управляющая система (субъект управления) – это совокупность органов управления и управленческих работников, различающихся масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой выполняемых функций. Управляемая система (объект управления) – это совокупность ресурсов и организационно-экономических условий, которые характеризуют деятельность предприятия.

Все системы в той или иной мере обладают структурой. Применительно к предприятиям АПК следует различать такие понятия, как производственная и организационная структуры предприятия, структура управления, звенья и ступени управления. Производственная структура зависит от специализации хозяйства, определяется сочетанием отраслей в нем.Организационная структура представляет собой совокупность подразделений хозяйства производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственного назначений, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда внутри предприятия. Структура управления – это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управления, штатном расписании, положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях. Звено управления – это самостоятельное подразделение в структуре управления, которое выполняет одну или несколько функций. В качестве звеньев управления в сельскохозяйственных предприятиях выступают бригады, участки, отделения, различные службы (агрономические, зоотехнические и т.д.).Ступень управления – это совокупность однородных звеньев управления конкретного иерархического уровня. В хозяйствах к низшей ступени в основных отраслях производства относятся бригада, к высшей хозяйство в целом и аппарат управления во главе с его руководителем.

16. Классификация организаций

На основании критерия формализации выделяются:

- формальные  организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;

- неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

По формам собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.

По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые.

По участию в различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:

- отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и т.д.;

- отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например, машиностроение, металлообработки, автомобилестроение и т.д.;

- отрасли третичного цикла, предприятия и организации, которые оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, розничная торговля и др.;

- к четвертому сектору относят все организации, которые занимаются такой прогрессивной и быстроразвивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информации в управлении большими и сложными системами.

17. Организационно-правовые формы в РФ и тенденции их изменения

Организацио́нно-правова́я фо́рма хозяйствующего субъекта — признаваемая законодательством той или иной страны форма хозяйствующего субъекта, фиксирующая способ закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом и вытекающие из этого его правовое положение и цели деятельности.

Различают следующие виды организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (далее также ОПФ):

ОПФ хозяйствующих субъектов, являющихся юридическими лицами-коммерческими организациями:

Товарищества:Полные товарищества, Товарищества на вере

Общества:Общества с ограниченной ответственностью, Общества с дополнительной ответственностью

Акционерные общества: ОАО, ЗАО

Унитарные предприятия: Унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения, Унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления

Прочие:Производственные кооперативы

ОПФ хозяйствующих субъектов, являющихся юридическими лицами-некоммерческими организациями: Потребительские кооперативы; Общественные объединения (в том числе религиозные объединения): Общественные организации, Общественные движения, Органы общественной самодеятельности, Политические партии; Фонды (в том числе общественные фонды);Учреждения (в том числе общественные учреждения);Государственные корпорации;Некоммерческие партнерства;Автономные некоммерческие организации;Общины коренных малочисленных народов;Казачьи общества;Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы);Ассоциации крестьянских (фермерских) хозяйств;Территориальные общественные самоуправления;Товарищества собственников жилья; Садоводческие, огороднические или дачные некоммерческие товарищества

ОПФ хозяйствующих субъектов без прав юридического лица: Паевые инвестиционные фонды,Простые товарищества,Представительства и филиалыИндивидуальные предприниматели ,Крестьянские (фермерские) хозяйства (с 1 января 2010 г. в ГК 2013 в организационно правовых формах. Практика показала, что наибольшую популярность в нашей стране, из всех организационно правовых форм, получило общество с ограниченной ответственностью. Что же касается другой организационно-правовой формы – закрытое акционерное общество, то эта форма себя не оправдала, ее правовой статус практически полностью дублируется статусом ООО, а регистрация стоит в разы дороже, не говоря уже о сложностях открытия. В связи с этим в новом ГК вносятся следующие изменения в организационно правовые формы:

установлены две организационно-правовые формы, в которых могут создаваться хозяйственные общества, теперь это общество с ограниченной ответственностью и акционерное общество;

для акционерного общества вместо конструкций типа открытого акционерного общества и закрытого акционерного общества вводятся понятия публичное и непубличное АО. Публичное АО это то, акции которого размещаются или обращаются публично. Соответственно АО не отвечающее данным признакам, признается непубличным обществом. Для непубличных АО предусмотрена полная свобода в возможностях управления компанией. В то же время при обретении статуса публичности АО, приведет к возникновению дополнительных требований. Исходя из этого, по сути, если сравнивать старый ГК с новым ГК, публичное АО имеет статус ОАО, не публичное АО имеет статус ЗАО.

и наконец, исходя из вышеперечисленных поправок, в новом ГК отменяется организационно правовая форма ЗАО. Куда денутся все уже открытые и успешно действующие ЗАО? Переходным положением установлено, что ЗАО до 1 июля 2013 года могут по их выбору преобразоваться в ООО или производственные кооперативы, или сохранить организационно-правовую форму акционерного общества и в этом случае после 1 июля 2013 года к ЗАО будут применяться положения Гражданского кодекса РФ об акционерных обществах.

18. Типы организации и виды их организационных структур

Классификация структур по ступеням: двух-, трех- и более ступенчатые и комбинированные структуры.

Классификация структур, отражающая особенности построения и принципы управления производством: отделенческая (территориально-производственная), цеховая (отраслевая), кооперативная, бригадная и комбинированная структуры управления.

Классификация типов структур управления по характеру взаимодействия с внешней средой: механический (бюрократический) и органический

Механическому типу управления организацией присущи следующие характеристики:

консервативная, негибкая структура организации; четко определенные, тандартизированные и устойчивые задачи;- сопротивление изменениям;- власть происходит из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

- иерархическая система контроля;- командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

- содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

  Для органического типа управления организацией характерны:- гибкая структура;- динамичные, но жестко определенные задачи;- готовность к изменениям;- власть базируется на знании и опыте;- самоконтроль и контроль коллег;

- многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

- содержанием коммуникаций являются информация и советы.

Механический тип: -линейная структура,-функциональная структура;-линейно-функциональная структура;-линейно-штабная

-Дивизиональная--Клиентская --продуктовая--региональная

Органический:-проектная-матричная

19. Управление организацией, ее основные элементы и их характеристика

Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.

  Управление организацией – это непрерывный процесс воздействия на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения  поставленной  цели.

Система управления включает:

  – механизм управленческого воздействия;

  – совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении.

  В системе правления организацией выделяются управляющая и управляемая части.

  Управляющая часть включает дирекцию, менеджеров, информационные подразделения,  обеспечивающие работу руководящего звена. Она называется административно-управленческим  аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация.   На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов достижения поставленной цели. 

  Управляемая часть – это различные производственные и функциональные подразделения, занятые  обеспечением производственного  процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации.

  Любая система управления имеет четыре основных элемента:

  1. Выход основной системы.

  2. Контролирующая структура, измеряющая и передающая информацию о состоянии выхода.

  3. Канал обратной связи.

  4. Центр управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для  того, чтобы формулировать и достигать цели организации.

Планирование предполагает постановку целей организации и определение набора действий  работников, необходимых для достижения этих целей. С помощью планирования  организации  пытаются частично преодолеть неопределенность окружающей среды. Планирование должно  осуществляться непрерывно с постоянной корректировкой целей на основе достигнутых промежуточных результатов.   Организация как одна из функций управления предполагает создание некоторой структуры.  Для  достижения поставленных целей необходимо структурировать работу множества элементов и, в первую очередь, определить, какие задания и кто будет выполнять. Мотивация предполагает использование внешних факторов (стимулов)  таким образом,  чтобы  работники стремились выполнить порученные им задания наилучшим  образом. Контроль позволяет обеспечить достижение организацией поставленных целей. Можно отметить следующие необходимые элементы (стадии) контроля: установление стандартов; измерение  достигнутого и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;  корректировка  серьезных  отклонений от плана.

20. внешняя и внутренняя среда организации

Целостность организации и ее открытость как системы обуславливают четкое разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими.

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его руководства.

Это, прежде всего, все те организации, а также люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, общества потребителей, правительственные органы и др. Кроме того, существуют как бы второй ряд переменных внешней среды – социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее руководством. Важнейшая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально- культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным. Именно внешнее окружение диктует стратегию организаций.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.

Под структурой предприятия понимается состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и (или) управленческих процессов. В соответствии с этим различают структуру производства и управления.

Культура организации или организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии, а следовательно, и на процессы и результаты совместной работы.

Ресурсы любая организация получает из внешней среды в виде так называемых «входов»,  в ту продукцию или услуги, ради производства которых создано предприятие. Помимо трудовых, материальных и денежных в них нередко большое место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы, которые могут быть представлены, например, в виде особых знаний или умений, политики предприятия и т.д.

21. Управленческие решения и их классификация

Принятие решения-сознат выбор из имеющихся вариантов или альтернатив, направлен действий, сокращ. разрыв между настоящим и буд, желательным состоянием организации. Разработка управленрешений-процесс, объединяющий основные функции упраления: планирование, организацию, мотивацию, контроль, координацию (широкое понятие).

-процесс принятия решений одного из рассмотренных вариантов (узкое понятие).

Управлен решение-решение, принятое в соц системе и направленное на управление кадрами, стратег планирование, проектирование системы управления организацией, управленческое консультирование, управление управленческой деятельностью, взаимодействие с внешней средой. Управленрешение-творческое, волевое действие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы, способов разрешения проблемы.

Управлен.решение, как процесс-поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Управлен решение, как явление – план действий, приказ, программа, постановления, устное или письменное распоряжение.

Классификация управл решений: по причинам разработки: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные .по степени влияния на будущее организации: стратегические, тактические, оперативные. По организации принятие решений:индивидиальные, коллективные, коллегиальные. По степени повторяемости:  традиционные, оригинальные. По способу фиксации:устные, письменные, электронные. По функциональному назначению:планирующие, координир., организ, мотивирующие, контролир, координирующ, информир. По содержанию: управлен решения, имеющие количествен хар-ки, управлен решения, не имеющие количес.хар-ки. По степени обязательности выполнения:директивные, ориентир, рекомендательные.

22. методы, стадии и этапы принятия управлен решений

Процесс принятия решений – циклич.последовательность действий субъекта управления, направленная на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, принятия решения и организации его выполнения.

1. признание необходимости решения:-признание проблемы-формулировка проблемы- определение критериев успешного решения проблемы

2. выработка решений:- разработка альтернатив- оценка альтернатив- выбор альтернатив

3. выполнение решений:-организация выполнения решений;-анализ и контроль выполнения решений

Обратная связь и корректировка

Методы принятия решений-конкретные способы, при помощи которых может быть решена проблема.

1. на основе математ моделирования(экспертные, неэкспертные)

2. на основе творческого мышления (психолог.методы)

К экспертным относятся: экспертиза, бал.оценки, ранжирование, попарное сравнение, вербально числовые шкалы, метод Дельфи. Неэкспертные-линейное программирование, имитационное программирование, метод теории вероятности, теория игр. Творческие-мозговой штурм.

23. коммуникационный менеджмент

Коммуникационный менеджмент является теорией и практикой управления в рамках социальных коммуникаций как внутри компании, так и между ней и средой. Он направлен на то, чтобы проводить оптимально благоприятные для фирмы процессы взаимодействия, формировать и поддерживать имидж и общественное мнение, достигать сотрудничества, согласия и признания в обществе.

Значимыми направлениями прикладных и теоретических интересов в коммуникационном менеджменте являются:

Социальные структуры в обществе.

Виды, уровни, каналы и средства коммуникационного процесса. Они должны обеспечивать передачу, переработку, а также восприятие конкретной информации.

Одним из важнейших аспектов в данной проблеме является рассмотрение содержания понятия "коммуникационные процессы". Это создание, обработка и передача различной информации. Необходимо учитывать механизмы и основу "работы" коммуникационных процессов; уметь распознать важные и значимые ситуации; анализировать, реконструировать взаимодействие; делать выводы и формулировать предложения по необходимому развитию важных данных. Кто сможет овладеть такими знаниями и умениями, сможет в современных условиях правильно определять сложившуюся ситуацию, анализировать возникающие проблемы и находить оптимальные и важные решения.

Поэтому коммуникационный менеджмент подразумевает комплексное понимание взаимодействующих процессов в особой взаимосвязи. Правильное применение его будет способствовать наиболее успешному и продуктивному управлению любой организацией.

Следовательно, предмет коммуникационного менеджмента - корпоративное взаимодействие, под которым понимается комплекс коммуникаций, социальных контактов, осуществляемых внутри организации, а также между ней и социальной средой.

Объектами и субъектами коммуникационного менеджмента смогут выступить различные социнституты, которые являются значимыми для выделения стратегии корпоративной политики, оценки необходимости той или иной формы информации.

Коммуникационный менеджмент имеет конкретные целевые группы. Речь идет о госорганах, финансовых структурах, сотрудниках предприятия, клиентах организации и потребителях, посредниках, поставщиках, учреждениях, реализующих продукцию и прочие.

Важная роль отводится не только определению целевых групп, но также выбору правильной коммуникационной системы, средства, каналов и уровня обмена информацией, которые будет определяться следующими параметрами:

содержание имеющейся информации и объект;

выбор оптимальных коммуникационных средств и способов взаимодействия;

выделение нужного канала передачи, восприятия информации (тактильный, аудиовизуальный, аудиальный, визуальный и прочие) и способов обмена ею (искусственный или естественный).

Коммуникационный менеджмент, исходя из вышесказанного, имеет следующее основное содержание:

необходимость планирования и управления процессами взаимодействия (выделение целевой аудитории, разработка стратегий; контроль, оценка эффективности имеющихся коммуникаций и так далее);

разъяснение направлений и позиций предприятия;

организация информационного трансферта (перевод, перенос) и диалога;

наличие представления интересов компании;

формирование информационной симпатии, доверия к организации;

представление объекта (персоны, организации) общественности;

разработка корректных и доказательных коммуникаций в ситуации конфликта.

Поэтому коммуникационный менеджмент - это необходимый компонент управленческой деятельности, от правильной организации которого будет зависеть место организации в обществе.

24. управление персоналом

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предпри­ятия. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняю­щих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами определение. В даль­нейшем мы будем

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятель­ность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятель­ность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержа­ния или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководите­лем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения реше­ний. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Классификация персонала

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

25.         Методы управления.

Методы управления персоналом — способы воздействия на кол¬лективы и отдельных работников в целях осуществления координа¬ции их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Методы управления персоналом

1. Административные: Установление госзаказов; Формирование структуры органов управления; Утверждение административных норм и нормативов; Правовое регулирование; Издание приказов, указаний и распоряжений; Инструктирование; Отбор, подбор и расстановка кадров; Утверждение методик и рекомендаций; Разработка положений, должностных инструкции, стандартов организации; Разработка другой регламентирующей документации; Установление административных санкций.

2. Экономические: Технико-экономический анализ; Технико-экономическое обоснование; Технико-экономическое планирование; Экономическое стимулирование; Мотивация трудовой деятельности; Оплата труда; Капиталовложения; Кредитование; Ценообразование; Участие в прибылях и капитале; Участие в собственности; Налогообложение; Установление экономических норм и нормативов; Страхование; Установление материальных санкций и поощрений.

3. Социально-психологические: Социально-психологический анализ; Социально-психологическое планирование; Создание творческой атмосферы; Участие работников в управлении; Социальное и моральное стимулирование; Удовлетворение культурных и духовных потребностей; Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата; Установление социальных норм поведения; Развитие у работников инициативы и ответственности; Установление моральных санкций и поощрений.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономи¬ческие методы основываются на правильном использовании эко¬номических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и извест¬ны как методы убеждения.

Административные методы управления основываются на отно¬шениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществля¬ются в форме организационного организационное и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию про¬цесса  производства  и  управления  и  включает регламентирование, организационное нормирование и организаци¬онно-методическое инструктирование.

С помощью планирования определяется программа деятельно¬сти организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каж¬дое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

Экономические методы управления — это элементы экономичес¬кого механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессив¬ное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет И синтезирует в себе все экономические методы управления.

26. Стратегический менеджмент.

Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960—70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом. Необходимость такого различия была вызвана изменениями в условиях осуществления бизнеса. Такими изменениями являются: 1) возрастание динамизма внешней среды организации; 2) появление новых потребностей; 3) возрастание конкуренции за ресурсы; 4) интернационализация и глобализация бизнеса; 5) возрастание роли НТП и нововведений; 6) доступность современных технологий; 7) развитие информационных сетей, что делает возможным быстрое распространение и получение информации; 8) изменение роли человеческих ресурсов в организации.

Сущность перехода от оперативного управления к стратегическому заключается в переносе центра внимания высшего руководства на внешнюю среду. Это позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения.

Стратегическое управление – это система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов.

Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления, как любой управленческий процесс, раскрывается через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции управления.

27. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации. Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Другими словами, при стратегическом планировании как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему всего многообразия видов плановой деятельности в организации. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование. Основная смысловая нагрузка возлагается на долгосрочное планирование. Его назначение – сделать оперативные управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня. В соответствии с поставленными целями разрабатываются стратегические, тактические и производственные (операционные) планы. Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям (УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов. Первый этап – постановка целей. Второй этап – разработка планов действий.  Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их корректировка.  Четвертый этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели. Преимущества УПЦ в том, что оно: 1) концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает вероятность их достижения; 2) расширяет сотрудничество между менеджерами и работниками; 3) делает задачи ясными и четкими для исполнителей; 4) улучшает мотивацию людей; 5) позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего продвижения (так как акцентирует внимание на соответствии целей и планов); 6) повышает личную ответственность исполнителей. Недостатки УПЦ: 1) оно требует высокого профессионализма руководителя; 2) плохие отношения между администрацией и работниками снижают эффективность УПЦ; 3) оно требует проведения большого объема работ, знания целей организации и отделов; 4) процедура УПЦ склоняется к определению краткосрочных целей; 5) появляется возможность возникновения конфликта между операционными и стратегическими целями; 6) УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации, препятствующей участию работников в управлении.

28. Базовые (эталонные) стратегии.

Существует пять групп эталонных стратегий развития бизнеса.

Первую группу составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск улучшения положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются: - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом завоевать на рынке лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия; - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке. Вторую группу составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур; их называют стратегиями интегрированного роста. Эта стратегия для сильных фирм. Фирма может осуществлять интегрированный рост путем как приобретения собственности, так и расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяется два типа стратегий интегрированного роста: - стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. При этом поставки как источник расходов могут превратиться в источник доходов; - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражается в росте фирмы за счет контроля над системами распределения и продажи (сбыт). Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются: - стратегия центрированной диверсификации, базируется на прежнем бизнесе и использует возможности для производства новых продуктов, исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах фирмы; - стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Так  как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. - стратегия конгломеративной диверсификации, фирма расширяется за счет производства технологически не  связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Четвертую группу составляют стратегии сокращения. Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: - стратегия ликвидации, когда фирма дальше не может вести бизнес; - стратегия «сбора урожая», отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; - стратегия сокращения, заключается в том, что фирма сокращает или продает одно из своих подразделений или бизнесов. Реализуется тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим, и тогда, когда нужно получить средства для создания новых или более перспективных. - стратегия сокращения расходов, основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Снижение производственных затрат, повышение производительности, увольнение персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Носит временный и краткосрочный характер. В практике фирма может одновременно использовать несколько видов стратегий, а может и придерживаться определенной последовательности стратегий. В обоих случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

29. Ситуационный менеджмент.

Ситуационный подход к менеджменту характеризуется позицией, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Нет единого, наилучшего способа управлять, поскольку существует огромное количество параметров внешней и внутренней среды организации. Ситуация – конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поэтому ситуационный подход требует от руководителей ситуационного мышления – умения оценить ситуацию и принять максимально соответствующие ей решения.

Требования к руководителю при ситуационном подходе:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия как положительные, так и отрицательные от применения данной методики

3. Правильно интерпретировать ситуацию, правильно определять наиболее важные в данной ситуации  влияющие факторы (ситуационные переменные)

4. уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями, оптимизируя таким образом деятельность организации по достижению поставленных целей.

Ситуационные переменные, важные для оценки ситуации и принятия решений, можно разделить на

- Внешние (экономика, политика, технология, партенры, конкуренты);

- Внутренние (структура организации, технологии, человеческий фактор, цели организации)

Ситyационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ является в некотором смысле противоположностью стратегическому управлению.

Ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и          принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

30. Понятие и виды конфликта.

Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества.

Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть.

Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:

1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;2) предъявление работнику противоречивых требований;3) нарушение принципа единоначалия;4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;5) осознание своей несостоятельности.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.

Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:

1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;2) неверное распределение обязанностей;3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;4) смена руководства;5) появление неформального лидера.

Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом. Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:

1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;2) появление неформального лидера;3) возникновение коалиций.

31. Управление конфликтом.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководитель тратит около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять ими, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как можно  их разрешить.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый тип – конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй тип – это конфликт, вызванный тем, что участвующие в нем стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Этот тип требует больше времени на разрешение конфликтов, чем конфликт целей. Третий тип – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений как личностей.

34. Теории процесса мотивации.

1. Теория равенства(С.Адамс) состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой, человек меняет свое поведение. Адамс выделяет 6 возможных реакций человека на состояние равенства.

1. чел. может решить для себя, что надо сократить затраты, не надо много работать, затрачивать большие усилия. «За такую оплату я не намерен выкладываться».

2. чел. может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать увеличить з/п, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реакция.

3. чел. может провести переоценку своих возможностей. Понижается уровень уверенности в себе, он начинает думать, что незачем стараться, т.к. то, что он получает, отражает его возможности.

4. чел. может повлиять на организацию и сравниваемых лиц целью заставить их увеличить затраты труда, либо добиться уменьшения их вознаграждения.

5. чел. может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц находятся в особых условиях.

6. чел. может попытаться перейти в другое подразделение или даже покинуть организацию.

Вывод: в организациях необходимо обеспечить широкий доступ информации о том, кто, как, за что и какое получает вознаграждение. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты труда, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют ее величину. Оплата труда играет большую роль, но далеко не первостепенную. Менеджеры должны создавать атмосферу равенства в коллективе. Проводить исследования, выясняющие считают ли работники свое вознаграждение справедливым или нет.

2. Концепция партисипативного управления (п.у.): если чел. в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно. П.у. может быть реализовано по следующим направлениям:

1. раб-ки самостоятельно принимают решения  по поводу того, как осуществлять свою деятельность; 2.  раб-к сам может принимать решения по поводу целей и задач, которые ему придется решать; 3.  раб-кам дается право контроля за качеством и кол-вом труда и устан-ся ответственность за результат. 4.  п. у. предполагает широкое участие работников в вынесении предложений по совершенствованию работы. 5. право на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы вместе работать

32. Мотивация и стимулирование деятельности человека в организации.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять свою деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Стимулирование имеет различные формы, самой распространенной является материальное стимулирование. Суть отличия стимулирования от мотивирования состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

 Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулирование.

 Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.

33. Теории содержания мотивации.

Теории мотивации разбиты на 2 группы: т. содержания и т. процесса. Т-ии содержания включают:

1. Теория иерархии потребностей Маслоу:Физиологические потребности(потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии). Потребности безопасности (связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку).Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет любви, дружбы, быть членом каких-то объединений, участвовать в общественных мероприятиях и т.п.Потребности признания и самоутверждения (отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также чтобы окружающие признавали их  и уважали за это). Потребности самовыражения (потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков).

2. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. связана с изучением и описанием потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Им важен результат, они много и охотно работают. Совместно полученный результат их менее устраивает, чем если бы они получили результат в одиночку. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям к окружающим. Такие люди предпочитают занимать те позиции в организации и выполнять ту работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Потребность властвовать: чел. стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования делятся на тех, кто стремится к власти 1) ради властвовования, 2) ради решения групповых задач.

3. Теория двух факторов Герцберга. Процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводят к увеличению удовлетворенности и наоборот. Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы(внутренние факторы). Мотивирующие факторы (потребности в росте) – достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы, их называют факторами «здоровья» - з/п, безопасность на рабочем месте (шум, освещение, комфорт и т.д), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Однако Герцберг сделал вывод, что з/п не является мотивирующим фактором. При наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и  сделать все, чтобы устранить ее.

34. Теории процесса мотивации

Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на базе исследований, проведенных им в «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная теория идеи равенства состоит в том, сто в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой, человек меняет свое поведение. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние равенства.

Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократить затраты, не надо много работать, затрачивать большие усилия. «За такую оплату я не намерен выкладываться».

Во-вторых, индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать увеличить зарплату, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать продукцию или использовать другие противозаконные формы повышения вознаграждения за счет организации.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей. Понижается уровень уверенности в себе, он начинает думать, что незачем стараться так как то, что он получает, отражает его возможности.

В-четвертых, человек может повлиять на организацию и сравниваемых лиц целью заставить их увеличить затраты труда, либо добиться уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц находятся в особых условиях.

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или даже покинуть организацию.

Вывод: в организациях необходимо обеспечить широкий доступ информации о том, кто, как, за что и какое получает вознаграждение. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты труда, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют ее величину. Оплата труда играет большую роль, но далеко не первостепенную. Менеджеры должны создавать атмосферу равенства в коллективе. Проводить исследования, выясняющие считают ли работники свое вознаграждение справедливым или нет.

2.2. Концепция партисипативного управления

Исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим основным направлениям. Во-первых, работники самостоятельно принимают решения  по поводу того, как осуществлять свою деятельность. Во-вторых, работник сам может принимать решения по поводу целей и задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством труда и устанавливается ответственность за результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в вынесении предложений по совершенствованию работы. В-пятых, право на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы вместе работать.

35. Эффективность управления.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности субъекта управления, причём эти показатели бывают как количественными, так и качественными. Важной количественной характеристикой эффективности служит производительность. Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов: труда, материалов, технологий, информации.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения на товары и услуги. В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели:

1) Национальный доход или вновь созданная стоимость (на государственном уровне);

2) Производительность труда (на уровне отрасли);

3) Прибыль (на уровне предприятия).

Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле очень много(рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда).

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть такие показатели, как:

1) Степень выполнения заказов потребителей;

2) Доля объёма продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности в широком смысле являются: своевременность выполнения заказов; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

 Показатель эффективности управления:

ЭУ = П / ЗУ,

- где П – прибыль организации;

 - ЗУ – затраты на управление.

36. Нарисуйте и объясните структуру управления (СУ) хозяйства

СУ - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. Фиксируется  в схемах, штатном расписании, положениях, должностных инструкциях. Элементами су являются:

Звено - должность или подразделение. Ступень – совокупность однородных звеньев управления конкретного уровня. СУ хар-ся наличием связей м/у её элементами.

37. Нарисуйте и объясните организационную структуру хозяйства

ОС - сов-ть подразделений п/п или хз-ва, производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственного назначений, осуществляющих свою деят-ть на основе кооперации и разделения труда внутри п/п.

38. Производственная структура зависит от специализации хоз-ва, опред-ся сочетанием отраслей в нем.

39. Отличие механистического от органического типа организации.

По типу взаимодействия с внешней средой можно выделить: механический и органический типы. Механический (жесткий, бюрократический) имеет след. хар-ки:

- консервативная негибкая структура организации;

- сопротивление к изменению;

- четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

- власть проистекает из иерархич. уровней управления и из позиции в орг-ии;

- иерархическая система контроля;

- командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

- содержанием коммуникаций яв-ся распоряжения, указы, приказы, инструкции и принятые руководителем решения.

- денежное вознаграждение мотивирует работника.

- власть руководителя признается как законная.

Органический (гибкий, адаптивный) характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур;

- гибкая структура;

- динамичные, но жестко определенные задачи;

- готовность к изменению;

- власть базируется на знании и опыте;

- самоконтроль и контроль коллег;

- многонаправленность коммуникаций;

- информация и советы как содержание коммуникации;

- децентрализация управления, участие рядовых работников в принимаемых решениях;

- работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

40. Нарисуйте линейную структуру управления. Достоинства и недостатки.

Линейная структура – ст-ра, кот.построена на основном принципе вертикальной иерархии, т.е. соподчиненности снизу доверху. Преимущества данной структуры: единство и чёткость распорядительства, согласованность действий исполнителей, полная ответственность руководителей за результаты деятельности подразделений, оперативность принятия решений, получение нижестоящими звеньями  согласованных распоряжений и указаний. Недостатки:  высокие требования компетентности руководителя, большая информационная перегрузка руководителя, структура пригодна для решения только оперативных текущих задач, структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

41. Функциональная.

Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и большим шагом вперед в развитии системы управления.

Преимущества:

Высокая компетентность специалистов

Специализация подразделений на выполнение определенного вида управленческой деятельности

Ликвидация дублирование в выполнение задач управления отдельными службами

Преимущество координационного характера, сотрудники сгруппированы на основе одинаковых позиций могут легко участвовать в коммуникациях и обмене информации

Недостатки

    1) Нарушение принципа единоначалия при использование принципа полного распределительства

Длительная процедура принятия решения

Трудности поддержания взаимосвязи между различными функциональными службами

Снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый получает указание от нескольких руководителей

Снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных за работуу организации в целом

42. Линейно функциональная

Это структура где линейные должностные обязанности группируются в организационные звенья по признаку выполняемых функций

Преимущества

Четкая система единоначалия

Четкая система взаимосвязей

Четкая система, облегчается задача координация деятельности специалистов внутри организации

Ясно выраженная ответственность исключает дублирование функций в разных подразделениях организации

Возможность профессионального роста в избранной отрасли

Недостатки

Отсутствие звеньев занимающихся

Большое число звеньев между основными и вспомогательными работниками и лицом принимающим решение

Критерий эффективности и качество работы подразделений и организации в целом разные

Зависимость результатов работы

От квалификации, личных и деловых качеств

43. Линейно штабная

В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами — штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель.

При такой системе линейный руководитель как бы координирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом.

Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей.

Это приводит к новым попыткам совершенствования линейно-функциональной структуры и в результате — к новым различным вариантам и их модификациям, например к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом вышестоящем уровне управления (линейном руководстве) не только создается штабное подразделение (штаб), но оно наделяется также определенными (ограниченными) правами в отношении нижестоящих уровней управления.

44. Дивизиональная КЛИЕНТСКАЯ

Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей

Организационная структура, ориентированная на потребителя, дает фирме возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

45. Дивизиональная РЕГИОНАЛЬНАЯ

Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

Региональная структура позволяет фирме более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономические особенности рынков по мере географического расширения ее рыночных зон.

46. Дивизионально ПРОДУКТОВАЯ

Используется фирмами при резком увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.

Продуктовая структура позволяет фирме легче справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

ОБЩЕЕ

Дивезиональная структура основана на диверсификации организации, при усложнение деятельности с внешней средой, данная структура предусматривая автономию, дивизионов, от высшего руководящего звена. Клиентские, продуктовые, региональные.

Преимущества:

Корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии

Использование дивизионов

Эффективность в условиях динамичной рыночной цены

Организационная гибкость. Возможность применения в дивизионах, различных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации, в соответствие со спецификой

Хорошая школа для подготовки менеджеров

Недостатки

Из за большого количества управленческой вертикале возможен разрезы оперативно технического управления

затруднено согласование входящих дивизионов

Плохое взаимодействие при решение вопросов смежных для подразделений

Дублирование на разных уровнях, и как следствие высокие затраты на решение управленческих задач

47. Проектная

Это структура во главе которой стоит руководитель отвечающий за реализацию проекта, заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется команда лучших специалистов из представителей необходимых командных служб, руководителю проекта полностью подчинены

Преимущества

Высокая гибкость

Члены проектной команды и ее руководитель, концентрируются на реализации одного единственного проекта, и не отвлекаются на другие

Сокращение численности управленческого персонала, по сравнению с иерархическими

Решения принимаются в ходе

Недостатки

1) Высокие требования к квалификации

Продолжительный период настраивания

Дробление ресурсов между проектами

Сложность взаимодействия большого числа проектов в команде

Дублирование функциональных служб

Усложнение процесса организации как единого целого

Проблемы с трудоустройством после окончание проекта

48. Матричная

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

49. Нарисуйте бригадную структуру управления. Опишите  ее достоинства и недостатки.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам.

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70—80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать.

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс - функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

50. Нарисуйте структуру управления АО, Органы управления АО, их компетенция

В АО действует  трехзвенная структура органов управления. Каждый из органов управления принимает решения по вопросам деятельности общества в соответствии со своей компетенцией. Высшим органом управления акционерного общества является  общее собрание  акционеров. Уставом общества компетенция общего собрания  не может быть расширена по сравнению с компетенцией, установленной законом,  но может быть сужена.

     Совет директоров  как орган управления обществом осуществляет общее руководство его деятельно в пределах своей компетенции. Обязательно создание совета директоров в акционерных обществах с числом акционеров – владельцев голосующих акций более 50. В акционерных обществах с числом акционеров - владельцев голосующих акций менее 50 устав может предусматривать наличие совета директоров, в противном случае его функции осуществляет общее собрание.

    Основная задача совета директоров -  выработка стратегической политики с  целью увеличения прибыльности и обеспечения устойчивого финансово-экономического состояния общества, а также осуществление контроля за деятельностью исполнительных органов общества. Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции  совете директоров общества,  не могут быть переданы не решение исполнительному органу общества.

    Исполнительный орган осуществляет руководство всей текущей деятельностью акционерного общества. Исполнительный орган наделен так называемой остаточной компетенцией, т. е. вправе решать любые вопросы деятельности общества, которые законом отнесены к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров. Оперативное  руководство  деятельностью  общества  может осуществляться единоличным

Исполнительным органом (директором, генеральным   директором)   или   параллельно   единоличным исполнительным органом и коллегиальным исполнительным органом (правлением, дирекцией). Если в акционерном обществе создаются и единоличный, и коллегиальный исполнительный орган, то в уставе должна быть разграничена их компетенция, а функции председателя коллегиального исполнительного органа должен выполнять единоличный. Единоличный исполнительный орган в процессе руководства деятельностью общества без доверенности действует от его имени как вовне, совершая сделки, так и в рамках самого общества, издавая приказы и давая обязательные для работников общества указания. В обществе, где создан коллегиальный исполнительный орган, единоличный орган действует самостоятельно только в рамках своей компетенции, подчиняясь в остальном решениям коллегиального органа. Правление (дирекция) как коллегиальный исполнительный орган акционерного общества осуществляет текущее руководство деятельностью общества в пределах своей компетенции, определенной уставом, решениями общего собрания, внутренним документом общества, утверждаемым советом директоров. Работа правления возглавляется генеральным директором и контролируется советом директоров. Основной целью деятельности этого органа управления является увеличение прибыльности общества на основе проведения выбранной им экономической политики. Правление выступает от имени общества в суде и в отношениях с государственными органами, юридическими и физическими лицами.

51. Нарисуйте структуру управления СПК. Органы управления СПК, их компетенция.

сельскохозяйственным производственным кооперативом  признается сельскохозяйственный кооператив, созданный гражданами для совместной деятельности по производству, переработке и сбыту сельскохозяйственной продукции, а также для выполнения иной не запрещенной законом деятельности, основанной на личном трудовом участии членов кооператива.

     Закон определяет сельскохозяйственный производственный кооператив коммерческой организацией, т. е. организацией, для которой основной целью деятельности является извлечение прибыли. Данное определение целей производственного кооператива в значительной мере противоречит общепринятым в мире понятиям сущности производственных кооперативов, согласно которым основной целью их образования является удовлетворение материальных и иных потребностей членов кооператива, в первую очередь, обеспечение их рабочими местами и соответствующим вознаграждением за труд.

1. Общее собрание колхоза – высший орган управления, который правомочен решать любые вопросы, касающиеся деятельности колхоза.

2. Собрание уполномоченных. В колхозе по решению общего собрания членов колхоза могут созываться собрания уполномоченных членов колхоза, о чем вносится соответствующая запись в Устав колхоза.

3. Правление колхоза является исполнительным органом колхоза, осуществляющим текущее руководство его деятельностью и представляющим колхоз в хозяйственных и иных отношениях. Правление колхоза избирается из членов колхоза общим собранием членов колхоза сроком на три года и подотчетно ему. Выборы членов правления колхоза проводятся по усмотрению общего собрания членов колхоза тайным или открытым голосованием.

4. Председатель колхоза. Общее собрание членов колхоза избирает тайным или открытым голосованием (по его усмотрению) из числа членов колхоза сроком на три года председателя колхоза, являющегося одновременно председателем правления колхоза, если иное не установлено Уставом колхоза. Для избрания председателя колхоза на голосование может быть выдвинуто несколько кандидатур, согласованных с районным исполнительным и распорядительным органом.

С избранным председателем колхоза районным исполнительным и распорядительным органом заключается трудовой договор (контракт) в соответствии с законодательством.

Председатель колхоза:осуществляет повседневное руководство деятельностью колхоза;

5. Ревизионная комиссия. Для контроля за соблюдением Устава колхоза, Правил внутреннего трудового распорядка колхоза, положения об оплате труда и иных локальных нормативных правовых актов колхоза, за своевременным рассмотрением правлением и должностными лицами колхоза жалоб и заявлений членов колхоза, а также для проверки финансово-хозяйственной деятельности колхоза общим собранием членов колхоза избирается ревизионная комиссия сроком на три года. Ревизионная комиссия подотчетна общему собранию членов колхоза.

Выборы ревизионной комиссии проводятся по усмотрению общего собрания членов колхоза тайным или открытым голосованием. Число членов ревизионной комиссии определяется общим собранием членов колхоза.

52. Управленческий труд и его специфика

Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой, - содержанием «простых» моментов процесса управленческого труда, т.е. его предметом, средствами и самим трудом. Управленческий труд – разновидность умственного труда. Он, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего. А значит, управленческий труд – производительный труд, выполнять который необходимо при всяком комбинированном способе производства.

Основная цель управления как такового – создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для реализации задач организации  (предприятия), установление гармонии между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Следовательно, управление – это, прежде всего, работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Информация – специфический объект управленческого труда, в связи с этим он имеет информационную природу. В управленческом труде сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой информации, а обмен деятельностью между субъектом и объектом управления, между самими субъектами управления носит информационный характер.

Достижение цели управления осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих воздействий. Управляющие воздействия на коллективы людей, на их трудовую деятельность - это  и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение.

В процессе управления его субъекты решают самые различные проблемы – организационного, экономического, технического, социально-психологического, правового характера. Это многообразие также является важной особенностью управленческого труда.

Управление является процессом многогранным, неоднозначным. Соответственно, анализ внешней и внутренней среды, принятие на этой основе управленческих решений – процедура, зависящая от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающей нестандартные ситуации. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого к ней подхода. Решения, принимаемые руководителями, зависят не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, здравого смысла, интуиции.

Средствами управленческого труда являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность управления.

53. Требования к современным менеджерам

Отличительными чертами современного менеджера можно назвать компетентность, достоинство и высокую ответственность, чувство нового, умение рисковать, чувствительность к изменениям, подвижность, высокая работоспособность.

В современных условиях ценится тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо организовывать и управлять, добиваться поставленных целей с наименьшими затратами, который имеет высокий образовательный уровень и профессиональную квалификацию. Полноценному менеджеру в нашей стране необходимо хорошо знать русский язык и в совершенстве владеть английским языком, владеть обстановкой в деловом мире, знать компьютер и уметь пользоваться глобальными информационными системами.

Менеджер должен браться за решение задач на пределе или выше своих возможностей. «Второе дыхание» позволит достичь цели.

Современными требованиями к менеджеру выступают приятность и обходительность с подчиненными, благожелательность, доверие, обязательность и выручка, открытость. Менеджер должен идти на компромиссы, дающие наименьшие отрицательные последствия.

К перечисленным чертам современного менеджера следует отнести практичность ума, его глубину, ясность, проницательность, что позволяет постигать не всякому доступное, а также активность, инициативность, настойчивость, самообладание, наблюдательность, самостоятельность, ответственность.

Современный менеджер должен делать акцент на организаторское чутье. Под этим термином понимается способность быстро глубоко вникать в психологию других людей. Организаторское чутье позволяет менеджеру определять способности работников, улавливать изменения взаимоотношений в коллективе, группировать людей в зависимости от симпатии и антипатии.

Менеджер обязан в своей деятельности руководствоваться эмпатией, развивая способность к сопереживанию, умение поставить себя на место подчиненного и переживать его состояние.

Весьма важное значение в деятельности менеджера имеет избирательное стимулирование персонала и постоянная требовательность к подчиненным, умение найти в сотрудниках способности, что они могут делать наиболее лучше.

Необходимые качества современного менеджера также: смелость, терпение, добрая зависть, сомнения, осторожность, скромность, искренность, сострадание, совесть. Смелость противостоит боязни неудач и страху движения к успеху. Терпение менеджеру необходимо для того, чтобы добиться успеха, а его мгновенно добиться невозможно. Только упорство и осознанное преодоление трудностей ведет к цели. Чувство досады, вызванное благополучием, успехом другого, должно быть доброжелательным и освобождающим от злобы. Скептицизм, сомнения, осторожность сопутствуют принятию ответственных решений. Скромный менеджер видит себя составной частью окружающего. Искренность является основой уверенности в себе. Очень большой вред приносит работник, верящий своей лжи. Жалость, сочувствие к другим увеличивают энергию человека. «Совесть с неправдою не уживаются».

Кодекс чести современного менеджера должен быть таким. Уважительное отношение к власти и старшим по возрасту. Уважение к работникам всех уровней управления. Умение держать данное им слово. Понятная и корректная речь. Умение отдыхать и размышлять о своей жизни. Уважение культуры и традиций своей страны и других государств, человеческой жизни, достоинства и права человека. Использование собственности фирмы и принадлежащей ей информации для личной выгоды недопустимо. Честность и правдивость. Уважение права четной собственности. Уважение, престиж менеджера, его благополучие должны быть результатами, но не целью. Крепкая и благополучная семья менеджера является залогом процветания фирмы.

54. Лидерство и стили руководства

Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства до правительственных учреждений, местного самоуправления или общественных групп. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе, которое за ним следует.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Каждый руководитель имеет свои личные особенности, которые проявляются в процессе руководства, поэтому складываются разные стили руководства. В соответствии с самой распространенной в управленческой деятельности классификацией выделяют следующие стили управления:

1 Авторитарный (автократический, директивный).

2 Демократический (коллегиальный).

3 Либеральный (попустительский, разрешительный, нейтральный).

Авторитарный стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

Однако недостатков больше, чем достоинств:

высокая вероятность ошибочных решений;

подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Демократический стиль управления. Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:результаты работы обычно низкие;люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;нет никакого сотрудничества;нет стимула добросовестно трудиться;разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

55. Власть и влияние

Влияниe — этo пoвeдeниe oднoгo чeлoвeкa, кoтopoe внocит измeнeния в пoвeдeниe, oтнoшeния, oщyщeния дpyгoгo чeлoвeкa. Влacть — этo вoзмoжнocть влиять нa пoвeдeниe дpyгиx. Пpимeнитeльнo к yпpaвлeнию, лидepcтвo — этo cпocoбнocть oкaзывaть влияниe нa oтдeльныe личнocти и гpyппы, нaпpaвляя иx ycилия нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции.

Сoглacнo клaccификaции Фpэнчa и Рэйвeнa, имeeтcя пять ocнoвныx фopм влacти:

влacть, ocнoвaннaя нa пpинyждeнии. Мeнeджep мoжeт oкaзывaть влияниe нa дpyгиx, ecли oн кoнтpoлиpyeт вeличинy или фopмy нaкaзaния, кoтopoe мoжeт быть к ним пpимeнeнo;

влacть, ocнoвaннaя нa вoзнaгpaждeнии. Мeнeджep имeeт влacть нaд дpyгим чeлoвeкoм, ecли этoт чeлoвeк вepит, чтo мeнeджep мoжeт вoзнaгpaдить eгo или oткaзaть в этoм;

экcпepтнaя влacть — ocyщecтвляeтcя, кoгдa мeнeджep вocпpинимaeтcя кaк нocитeль cпeциaльныx и пoлeзныx знaний;

этaлoннaя влacть (влacть пpимepa). Хapaктepиcтики или cвoйcтвa мeнeджepa нacтoлькo пpивлeкaтeльны для иcпoлнитeля, чтo oн xoчeт быть тaким жe;

зaкoннaя влacть — ocнoвывaeтcя нa пpaвe чeлoвeкa pyкoвoдить дpyгими в cилy cooтвeтcтвyющeгo пoлoжeния в opгaнизaции.

 Пo мepe тoгo, кaк cпocoбнocти иcпoлнитeля пoдoшли вплoтнyю к cпocoбнocтям pyкoвoдитeля, cтaлa вoзpacтaть нeoбxoдимocть иcкaть coтpyдничecтвa co cтopoны иcпoлнитeля, чтoбы имeть вoзмoжнocть нa нeгo влиять. Двe фopмы влияния, кoтopыe мoгyт пoбyдить иcпoлнитeля к бoлee aктивнoмy coтpyдничecтвy, этo yбeждeниe и yчacтиe coтpyдникoв в yпpaвлeнии.

 Для эффeктивнoгo иcпoльзoвaния влияния мeнeджepy нeoбxoдимo выпoлнить pяд ycлoвий:

пoтpeбнocть, к кoтopoй aпeллиpyют, дoлжнa быть aктивнoй и cильнoй (aктyaльнoй);

чeлoвeк, нa кoтopoгo влияют, дoлжeн paccмaтpивaть влияниe кaк иcтoчник yдoвлeтвopeния или нeyдoвлeтвopeния (в тoй или инoй cтeпeни) кaкoй-тo пoтpeбнocти;

чeлoвeк, нa кoтopoгo влияют, дoлжeн oжидaть c дocтaтoчнo выcoкoй вepoятнocтью тoгo, чтo иcпoлнeниe пpивeдeт к yдoвлeтвopeнию или нeyдoвлeтвopeнию eгo пoтpeбнocти;

чeлoвeк, нa кoтopoгo влияют, дoлжeн вepить, чтo eгo ycилия имeют xopoший шaнc oпpaвдaть oжидaния pyкoвoдитeля.